15 vragen aan CEO-coach Marjan Bolmeijer

1. Wat doet Change Leaders precies?
"Wij adviseren en coachen raden van bestuur en CEO's. De CEO is meestal onze eerste klant en vanuit daar komt dan vaak de vraag of we ook kunnen helpen met de board en het senior management team. We werken zowel individueel met mensen als in teamverband. Wat wij doen wordt ook wel 'the soft stuff' genoemd."

2. In welke landen bent u actief?
"Zowel in de Verenigde Staten als in Europa. Nederland, België, Engeland, Duitsland, Frankrijk, Zwitserland en Ierland. Mijn beide partners werken 80 tot 90 procent van hun tijd in Europa en voor het overige deel in Amerika. Bij mij is de verhouding fifty-fifty."

3. Waar bestaan uw werkzaamheden uit?
"Wij begeleiden een CEO bijvoorbeeld tijdens de eerste 100 dagen dat hij in functie is. Hoe plan je dat? Sommige CEO's zitten al een tijd op hun post, maar hun team werkt niet. Of er werkt binnen een bedrijf een toekomstige CEO die er nog niet helemaal klaar voor is en dus begeleiding nodig heeft. In dat soort gevallen worden wij ingeschakeld."

4. Hoe is het gesteld met de kwaliteit van de hedendaagse CEO?
"Het gaat goed met de CEO's van vandaag de dag. We hebben er meer zicht op, er is meer transparantie op het hoogste niveau. Er is meer inzicht en meer understanding. Dat zorgt ervoor dat de eisen die aan een CEO worden gesteld hoger worden. Dat is niet altijd prettig voor de persoon in kwestie. In de VS treden veel CEO's om die reden terug. Er gelden momenteel zoveel wetten en beperkingen, het is bijna gekkenwerk. De huidige CEO van Hewlett-Packard moest onlangs bijvoorbeeld een vragenlijst invullen met 350+ vragen, alleen over zijn karakter. Om die reden zien sommige beleidsbepalers gewoon af van de baan."

5. Is dat van invloed op de kwaliteit? Stappen de goede mensen om die reden op?
"Het is een teken dat wij in een wereld leven waarin het topniveau van een organisatie plotseling transparant is geworden en wij daardoor allemaal vragen beginnen te stellen. We moeten leren om dit te kunnen samenvatten op zo'n manier dat het ook wordt geapprecieerd door de CEO zelf. Een heleboel coaching collega's van mij gaan bijvoorbeeld nog steeds naar senior executives toe met personality assessments om uit te zoeken met wat voor een persoon ze te maken hebben. Daar hoef je bij mijn klanten niet mee aan te komen. De transparantie vraagt van ons adviseurs en specialisten dat wij beter worden."

6. Zit er veel verschil tussen een Europese en een Amerikaanse CEO?
"Niet voor wat betreft de capaciteiten. In Amerika zwemmen er meer vissen in een grotere vijver. Er zijn ook meer grotere bedrijven. Philips valt in het niet bij bedrijven als Wal-Mart en Shell, die goed zijn voor 150 miljard dollar. Er zijn dus meer hele goede CEO's in Amerika."

7. Wat zijn zwakke aspecten van CEOs waar veel aandacht aan moet worden besteed?
"Het is mijn job om te beoordelen wat een persoon zou kunnen worden. Over and above, boven zichzelf uitstijgen als persoon en als professional. Voor mij is het niet belangrijk hoe iemand nu is, maar juist hoe hij straks zal zijn. Er wordt volgens mij veel te weinig tijd besteed aan dit doel. Dat geldt zelfs voor high potentials. Vaak gaan zijn alleen nog maar voor dat kleine beetje meer. Ik kom vaak mensen tegen van rond de 45 die klaar zijn. Zij wilden bijvoorbeeld CEO worden van een bedrijf met een omvang van 5 miljard dollar. Als ze dat inmiddels zijn geworden moeten ze opeens hun hele visie over hun carrière gaan herzien, want ze moeten nog zoveel jaren. Ze hebben zichzelf onderschat."

8. En tegen welke problemen loopt u aan bij het coachen van hele teams?
"Teams die al jaren met elkaar werken hebben vaak een bepaalde balans gevonden. Maar het ritme dat zij hebben gevonden is niet noodzakelijkerwijs ook meteen de beste balans. Als buitenstaander zie je vaak meteen dat er ook nog een hele andere balans mogelijk is. Daar wordt vaak niet genoeg over nagedacht. Het gaat toch goed, waarom zouden we er dan iets aan veranderen?"

9. Werkt zo'n nieuwe balans altijd?
"Ja. Vergelijk het maar met de Olympische Spelen. Steeds weer worden wereldrecords gebroken. Een mens kan altijd meer dan hij voor mogelijk acht. In sport gaat het om honderdsten van seconden, maar in het zakenleven draait het om miljoenen of miljarden dollars."

11. Op welk vlak behoeven CEO's weinig of geen coaching?
"CEO's zijn altijd wired 24/7. Met pure wilskracht kunnen zij muren breken. Iets zo sterk willen, dat het ook gebeurt. Daarnaast zijn CEOs erg competitief, kunnen goed politieke spelletjes spelen, kunnen erg goed hun carrière voor ogen houden als doel en vaak zijn het intellectueel sterke mensen. En het laatste decennium, sinds Enron, is er een tendens om zelf het initiatief te nemen om schoon schip te maken. Daarmee bedoel ik dat ze ervoor willen zorgen dat heel veel basiszaken geregeld zijn. CEO's willen niet meer geassocieerd worden met louche business, roken en overgewicht. Dat geldt zowel voor persoonlijke- als zakelijke kwesties en de manier waarop met anderen wordt omgegaan. In grote bedrijven kom ik geen CEO's meer tegen die mensen slecht behandelen of op ze neerkijken."

12. Is iedereen in potentie een CEO?
"Nee, zeker niet. Je moet natuurlijke bronnen hebben. Emotionele bagage, intellectuele kwaliteiten, ervaring en een loopbaanplan moeten aanwezig zijn. Daar zijn zo ontzettend veel dingen voor nodig, CEO wordt je niet zomaar. Ik zeg altijd: it takes a village to grow a child, but it takes a global community to create a CEO."

13. De CEO van vandaag is een soort rockster. Wat voor een rol speelt dat bij zijn functioneren?
"Er is een bepaald percentage van de waarde van een bedrijf op de beurs, dat geassocieerd wordt met de branding van de CEO. In sommige bedrijven mag de CEO geen publieke figuur zijn, want dan daalt de koers. De CEO van Cartier mag niet hetzelfde brandimage hebben als die van de CEO van Virgin Airlines. De branding van een CEO moet passen bij de markt waarin het bedrijf opereert".

14. Kunt u een aantal namen noemen van beleidsbepalers met wie u heeft gewerkt?
"Jim Padilla, COO van Ford Motor Company en Wolfgang Reitzle, CEO van Linde AG."

15. Waarom zou een CEO met Marjan Bolmeijer en Change Leaders in zee moeten gaan?
"Als je coaches wilt hebben die met de grote jongens hebben gewerkt en op internationaal groot zijn, dan moet je ons hebben. Een extraordinary CEO wil vaak een unusual adviseur. Iemand met een ander profiel. CEO's zijn global executives en daarbij hoort een global advisor. Mij is deze business met de paplepel ingegeven."